Introduction

Gérer, c’est décider, mais c’est aussi contrôler les résultats obtenus. Dans les entreprises, à partir d’une certaine taille, le contrôle se structure en une fonction de support clé, tout en s’adaptant aux spécificités de l’activité et aux contraintes de l’environnement.

En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction de contrôle de gestion, dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la maîtrise des coûts, maîtrise du futur par les budgets, maîtrise de la rétroaction par les tableaux de bord.

La survie de telle entreprise passe nécessairement par l’amélioration de leur performance. Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des performances économiques de l’entreprise, il constitue un outil permettant l’efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et l’efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées avec un minimum de coût.

Contrôle de gestion

Pour définir le contrôle de gestion, il est nécessaire de clarifier le sens qu’il convient d’attribuer au terme contrôle. Comme le souligne P. Drücker, souvent considéré comme l’un des pères fondateurs du contrôle de gestion, « le mot contrôle est ambigu. Il signifie la capacité à se diriger soi-même et à diriger son travail. Il peut aussi signifier la domination d’une personne par une autre ». Il est donc utile de préciser l’objectif général de la démarche ainsi que son objet, c’est-à-dire « ce que l’on cherche à contrôler ».

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influent d’autre membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation 

Il est considéré par l’approche classique comme un système, dans la mesure où il comprend toutes les tâches et opérations qui permettent de contrôler les réalisations, calculer les résultats, établir des plans, comparer les réalisations au budget et analyser les écarts.

Dans toute organisation, le contrôle de gestion est utilisé pour le déploiement de la stratégie ainsi que son exécution par tous ses membres. Influencé par les courants comportementaux, le contrôle de gestion moderne s’est étendu au-delà de ses fonctions traditionnelles décrites comme instrumentales, pour devenir un outil global de pilotage des organisations.

Le tableau ci-dessous nous montre l’évolution de contrôle de gestion :

Source : H. BOISVERT, op. cit. P.258.

Rôle du contrôle de gestion

• Permettre la decentralisation des responsabilités
• Favoriser la coordination entre les responsables opérationnels
  Il y a deux niveaux de coordination à savoir :
  – Coordination entre les niveaux hiérarchiques des opérateurs ;
  – Coordination de différentes unités opérationnelles et différentes fonctions de l’entreprise.
• Inciter les opérationnels à penser au futur
• Motiver les opérationnels à agir dans le cadre des intérêts de l’entreprise
• Aider les opérationnels à apprendre pour améliorer leurs performances

Processus du contrôle de gestion

Le processus du contrôle de gestion correspond aux phases traditionnelles du

management : prévision, action, évaluation et apprentissage

•  La phase de prévision : Cette phase est dépendante de la stratégie définie par l’organisation. La direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie dans la limite d’un horizon temporel. Les résultats attendus par la direction constituent un modèle de représentation des objectifs à court terme ;

•  La phase d’exécution: Cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation. Les responsables des entités mettent en œuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce système de mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entités. Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées ;

•  La phase d’évaluation : Cette phase à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives. Le processus est plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée régulièrement au niveau des entités ;

•  La phase d’apprentissage : Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du système de prévision par apprentissage. Des facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée pour être utilisée en vue des futures prévisions.

Le processus du contrôle de gestion peut être résumé dans le schéma suivant :

Outils de contrôle de gestion

1. Comptabilité de gestion: « La comptabilité de gestion servira au contrôleur de gestion à calculer le coût des produits. Elle permet de modéliser les relations existant entre les ressources consommées par l’entreprise et sa production de biens ou de service. Plusieurs concepts de coûts existent et semblent se concurrencer. Mais, ces méthodes se complètent car elles ne doivent pas être utilisées dans les mêmes contextes ». Parmi ces outils de calcul de coûts : Les coûts complets ; l’imputation rationnelle ; les coûts partiels ; les coûts standards ; la méthode d’unités de valeur ajoutée (UVA) et le pilotage des coûts : méthode des coûts par activités.

2. Budgets: Le budget d’une organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un établissement public ou d’une administration (sans négliger les spécificités de chacune) peut être défini comme l’expression chiffrée (comptable et financière) du plan d’action retenu pour mettre en oeuvre un programme sur le court terme (typiquement un an). Le champ budgétaire concerne à la fois l’élaboration des budgets et le suivi budgétaire, c’est-à-dire, pour ce dernier point, la vérification en cours d’action et en fin d’action que les objectifs fixés par le budget sont atteints (mesure des réalisations).                                     

3. Tableaux de bord: La dénomination « tableaux de bord » est empruntée au vocabulaire aéronautique et automobile. Cette analogie volontaire est retenue pour illustrer ce document constitué par un ensemble d’indicateurs synthétiques et présentés de façon synoptique visant à aider le décideur à piloter l’entreprise à court terme. Ces indicateurs de fonctionnement sont de plus en plus utilisés et sophistiqués afin d’autoriser une créatique nécessaire à un environnement toujours plus turbulent dans lequel évolue l’entreprise. « Un tableau de bord est un document rassemblant, de manière claire et synthétique, un ensemble d’informations organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe ».

Bibliography